Comportamento Típico do Circuito de Destruição nas Empresas

A&P

A A&P vacilou, mudando de estratégia a cada momento, sempre em busca de um passe de mágica que resolvesse rapidamente seus problemas. Promoveu reuniões para levantar o moral, lançou programas, pegou carona em modismos, demitiu CEOs, contratou outros CEOs, e de novo os demitiu. As manchetes dos artigos sobre a A&P, nos anos de declínio, traziam títulos do tipo: “Soa a trombeta da mudança”, “Despertando o gigante”, “Renovação na A&P” e  “Grandes Expectativas”. As expectativas jamais concretizaram.

Addressograph

Ficou como uma barata tonta ao declínio do seu negócio estratégico. Tentou um quixotesco “rejuvenescimento total da organização”, ao entrar de cabeça no ramo da automação de escritórios, para concorrer diretamente com a IBM, a Xerox e a Kodak. Quando essa iniciativa fracassou, o novo CEO esquematizou uma “retirada estratégica” da área de automação de escritórios. Em seguida, “como um neurocirurgião que foge da sala de cirurgia no meio de uma operação, renunciou em menos de um ano. O CEO seguinte da outra guinada de 180 graus e compra ingresso da empresa no setor de offset. Novo fracasso, e a empresa sofre baixa contábil. Quatro CEOs em seis anos, até 1984. Mais tarde, não uma, mas duas falência.

Bank of America

Entrou em um reacionário modo de revolução, em respostas à desregulamentação. Perdeu no segmento de caixas eletrônicos automáticos e em tecnologia, depois se aventurou num caro programa de atualização. Ficou para trás na Califórnia, lançou um programa arrasador para recuperar o tempo perdido. Tentou fazer sua própria versão de revolução cultural de Mao, contratando consultores especializados em mudança, que conduziram “grupos de encontros corporativos” e tentaram instituir uma abordagem eufórica na administração. Desviou-se de seu rumo para comprar a Charles Schwab; o conflito entre cultura explodiu e, em seguida, resolveu vender a empresa. Saiu do rumo novamente por causa da Security Pacific, tentando imitar a fusão da Wells Fargo com Crocker; a aquisição não se concretizou, o que gerou uma perda de muitos bilhões de dolares.

Bethlehem Steel

Cambaleou de um lado para outro: diversificação, depois foco no aço, depois voltou para a diversificação, depois de volta no aço. Ficou para trás em termos de tecnologia e modernização, depois lançou programas arrasadores para recuperar o tempo perdido. A gerência reagiu aos sindicatos; então os sindicatos reagiram à gerência, depois a gerência reagiu novamente aos sindicatos, e assim sucessivamente. Nesse meio-tempo, os concorrentes externos e a Nucor foram chegando sorrateiramente, para devorar sua participação no mercado.

Eckerd

Entrou no circulo de destruição ao fazer aquisições desvinculadas do seu negócio estratégico, em busca de um grande e audacioso crescimento, mas sem qualquer conceito do porco-espinho que o orientasse. Comprou uma empresa de balas, uma cadeia de lojas de departamentos, um serviço de segurança e um fornecedor de serviços alimentares. Seu pior desastre foi a compra da American Home Video, perdeu US$ 31 milhões e depois vendeu à Tandy por um preço inferior em US$ 72 milhões do valor nominal. A Eckerd jamais se recuperou completamente, foi comprada numa operação especulativa e, mais tarde, vendida à J.C. Penney.

Great Western Financial

Programa inconsistente. Ia em ziguezague para um lado (tentando se parecer mais com um banco) e para outro (tentando se tornar uma empresa diversificada). Entrou em seguros, depois sai de seguros,. Entrou em leasing e em casas pré-fabricadas, depois voltou a forçar em finanças e serviços bancários. “Não importa o que você pensa de nós; banco, loja de poupança e crédito ou zebra”. Mantinha-se unificada pela visão pessoal do CEO, mas quando este se aposentou, A Great Western tropeçou em seu modelo incoerente e pesado, entrou num processo reativo de reestruturação e foi vendida ao Washington Mutual.

R.J.Reynolds

Quando a RJR começou a escorregar e se viu sobre o certo das forças antitabagistas, reagiu recorrendo a aquisições mal planejadas, com a da Sea-Land. Comprou a Sea-Land e despejou nela US$ 2 bilhões, tentando fazê-la dar certo (enquanto isso, suas fábricas de cigarros se desintegravam, por falta de investimentos); depois a vendeu, com perda, cinco anos mais tarde. A cada novo CEO, uma nova estratégia. Finalmente, após perder sua posição de número 1 para a Philip Morris, a RJR se atirou numa compra especulativa, concebida em primeiro lugar para enriquecer a administração, em vez de reconstruir a empresa.

Scott Paper

Entrou num processo reativo de diversificação, quando se viu seu negócio estratégico ser ameaçado pela Procter & Gamble e pela Kimberly-Clark. A cada novo CEO, a Scott enveredava por um novo caminho, uma nova direção, uma nova visão. Com muita euforia, a empresa, empreendeu esforços radicais de mudança no final da década de 1980, mas jamais conseguiu responder à pergunta básica: “Em que nós podemos ser os melhores do mundo?” Entrou em modo de reestruturação. Contratou Al Dunlap, conhecido como “A Serra Elétrica”, e cortou 41% da força de trabalho de um golpe só e depois vendeu a empresa.

Upjohn

Entrou num padrão de vender o futuro (“o futuro nunca pareceu tão brilhante”) e exagerar o potencial dos novos produtos, mas os resultados não conseguiram chegar nem perto do exagero. As Ações da Upjohn se tornaram voláteis e especulativas –  subiam e desciam, subiam e caiam de novo – porque ela vendia o cheiro, mas nunca entregava o filé. Mais tarde, como um jogador em Las Vegas, apostou suas fichas em produtos “salvadores”, com a Rogaine, para a cura da cálvicie, Problemas constantes nos produtos, como no caso do Halcion e outros, exarcebaram as oscilações. Acabou sucumbindo à doença da reestruturação e fundiu-se a Pharmacia.

Warner-Lambert

Pulou de galho em galho, de produtos de consumo a produtos farmacêuticos e de atendimento médico; depois retornou a primeira atividade, depois fez as duas coisas ao mesmo tempo, depois voltou de novo a primeira e depois mudou para a segunda. Cada novo CEO tinha uma nova visão e fazia uma nova reestruturação; parava o volante de seu predecessor e o fazia girar numa outra direção. Tentou provocar ruptura com aquisições ousadas, mas fracassou e teve perdas contábeis de centenas de milhares de dólares. No final, após anos de programas incoerentes, caiu nos braços da Pfizer, encerrando sua turbulência com empresa independente.

Burroughs

Durante sua ascensão, o CEO da Burroughs, homem brilhante porém abusado, conduziu uma reengenharia total. O corte de custos gerou problemas com o moral, o que levou à perda de bons profissionais. Escolheu um sucessor fraco, que sucumbiu e foi substituído por um CEO, “brilhante, arrogante, excessivamente agressivo”, que estabeleceu uma nova direção, culpando a geração anterior. Mais uma reorganização maciça, com a saída de 400 executivos de uma só vez. Cartazes vendendo novos programas adornavam as paredes. A empresa foi mais uma vez reestruturada. Teve ainda mais um CEO, que tentou mais uma reestruturação, uma nova direção. Mais declínio, e depois mais um CEO.

Chrysler

Cinco anos de desempenho estelar, seguidos de uma queda e do retorno à crise. “Como tantos pacientes com cardiopatia, sobreviveríamos à cirurgia de emergência vários anos antes, só para voltar ao nosso velho e pouco saudável estilo de vida”, escreveu alguém de dentro da Chrysler. A atenção foi desviada para carros esporte italianos, jatos corporativos e defesa militar. A empresa foi reavivada numa segunda virada em 1990, mas acabou sendo vendida para Daimler.

Harris

Teve ascensão com um CEO que tinha um conceito do porco-espinho na cabeça, e que chegou a produzir um efeito volante inicial. Mas ele não sedimentou o conceito em sua equipe gerencial. Mais tarde, quando ele se aposentou, os executivos substituíram o conceito do porco-espinho por um mantra de crescimento. A Harris se envolveu em automação de escritórios, o que se comprovou um desastre, e depois numa série de aquisições não relacionadas com seu negócio estratégico. Mergulhou na síndrome de “vender o cheiro, mas nunca entregar o filé”. O volante, então, sofreu uma brusca parada.

Hasbro

A Hasbro é a única empresa que faz quase tudo certo. Gerou resultado espetaculares ao perseguir de forma coerente o conceito de porco-espinho no tocante à revitalização das marcas clássicas de brinquedos,com “G.I Joe”. Infelizmente o arquiteto da transformação inicial morreu de repente, muito jovem ainda. Seu sucessor parecia mais ser um líder nível 3 (gerente competente) do que um de nível 5. O volante desacelerou. O CEO reagiu com reestruturação – e acabou contratando uma pessoa de fora para gerar ímpeto novamente.

Rubbermaid

Se houve uma empresa que literalmente pulou a etapa da construção, essa empresa foi a Rubbermaid. Seu CEO se aposentou, ficou claro que era  ele a força mais importante aplicada ao volante – e não uma equipe forte e orientada por um conceito de porco-espinho sistemático. O volante desacelerou, a empresa sucumbiu à doença da reestruturação e passou a vender o futuro sem apresentar resultados. Em apenas cinco anos, a Rubbermaid passou da posição de empresa mais admirada da Fortune à condição de ser comprada pela Newell.

Teledyne

A Teledyne ascendeu e caiu por obra do gênio de um único homem, Henry Singleton, conhecido como “A Esfinge”. O conceito do porco-espinho da empresa era, no fundo, “siga a inteligência de Henry”, Singleton articulou mais de 100 aquisições, em áreas que variavam desde eletrônicos até metais raros.O problemas vieram à tona quando Henry se aposentou e levou com ele sua inteligência. A Teledyne entrou numa espiral de declínio e acabou se fundindo com a Allegheny.

Empresas feitas para Vencer – Evolução significa girar a roda.

Imagine um volante enorme e pesado – um disco maciço de metal, montado horizontalmente em um eixo, com cerca de 9 metros de diâmetro, 60 centimetros de espessura e umas 2 toneladas de peso, Agora, imagine que sua tarefa seja fazer esse volante girar sobre seu eixo, com a maior velocidade e pelo maior tempo possível

Com grande esforço, você consegue fazer o volante se deslocar um milimetro, a princípio com um movimento quase impercepitível. Você continua a fazer força e, após duas ou três horas de esforço contínuo, consegue fazer o volante completar uma volta.

Você prossegue, e o volante começa a se mover um pouquinho mais rápido; com grande esforço, sem parar, você completa uma segunda rotação. Continua a fazer força em uma só direção. Três voltas… quatro.. cinco.. seis… o volante ganha velocidade… sete…oito.. você continua… nove… dez… ele ganha ímpeto… onze…doze…move-se mais rápido a cada volta…vinte…trinta..cinquenta..cem.

Aí, em algum momento acontece a ruptura! O impulso continuamente imprimido à engenhoca trabalha a seu favor, lançando o volante para diante, volta após volta. O próprio peso imenso do volante trabalha para você. Não há mais necessidade de empurrar com mais força do que o fez na primeira volta, e o voltante gira cada vez mais rápido. Cada volta se soma ao esforço anterior e se acumula sobre seu investimento inicial de esforço. O grande e pesado disco parece voar, com um ímpeto quese impossível de deter.

Agora imagie que alguém chegasse e perguntasse: “Qual foi o grande esforço que fez essa coisa andar assim tão velozmente?”.

Você teria condições de respoder; trata-se de uma pergunta tola. Foi o primeiro esforço? O segundo? O quinto? O centésimo? Não! Foram todos eles somados, núm acumulo global de esforço, aplicado numa direção consistente. Alguns trancos talvez tenham sido mais fortes do que outros, mas cada impulso isolado – independente da intensidade – reflete pequena fração do efeito acumulativo inteiro sobre o voltante.

A imagem do voltante sintetiza a percepção global do que acontecia dentro da empresas, no processo de transição de boas para excelentes. As transformações, nas empresas “feitas para vencer”, nunca aconteceram de uma só vez, independentimente de quão impressionante fosse o resultado final. Não houve uma ação definidora isolada, nenhuma inovação arrasadora, nenhum intervalo de sorte, nenhuma revolução súbita. A transição de boa para excelente aconte num processo acumulativo – passo a passo, ação a açao, decisão por decisão, a cada giro do volante. Tudo se soma para gerar resultados duradouros e espetaculares.

Em resumo não existe milagre, não existe fórmula mágica e processo inovador. Segue citações extraídas de entrevistas das Empresas que alcançaram evolução continua.

Abbot: “Não foi uma luz ofuscante ou uma súbita revelação do além”.”Nossa mudança foi considerável – e, no entanto, em muitos aspectos, foi apenas o resultado de uma série de mudanças graduais. Foi issoo que fez a Abbot um sucesso. Fizemos de tudo de uma forma tranquila e passo a passo, e sempre houve um monte de denominadores entre aquilo que já dominávamos e as atividades nas quais estávamos iniciando.”

Gillete: “Na verdade, não tomamos grande decisão conciente de lançar um amplo programa para iniciar mudança ou transição importante. em termos individuais e coletivos, estávamos chegando a conclusões em relação ao que podíamos fazer para melhorar radicalmente nosso desempenho.”

Kimberly-Clark: “Não acho que as coisas foram feitas tão abruptamente quanto parece. Nada acontece da noite para o dia. Tudo vai crescendo. As ideias crescem, proliferam e se tornam realizadade.”

Philip Morris: “É impossível pensar em um grande item que possa exemplificar uma transição de empresa boa para empresa excelente, poruqe o nosso sucesso evolutivo, e não revolucionario, construído com uma vitoria após a outra. Não sei se houve fato isolado.”.

Com certeza, as empresas que antes eream boas e hoje são excelentes obtiveram um comprometimento e um alinhamento incríveis – gerenciaram a mundaça com maestria mas jamais consumiram muito tempo pensando nessas coisas. Era algo absolutamente transparente para elas. Aprendemos que, sob as condições certas, os problemas de comprometimento, alinhamento, motivação e mudança simplesmente se diluem. Em grande parte, eles se resolvem por sim mesmos.

Os gatos corporativos

Bob Herbold foi COO da Microsoft e passou mais de duas décadas na Procter & Gamble. Vendo gatos em todo canto, especialmente em lugares que deram certo, Herbold aponta as 9 maiores armadilhas – os gatos corporativos – criados pelo sucesso.

1- NEGLIGÊNCIA: deixar de sentir o contexto, de pressentir as mudanças, de se preocupar com a realidade do negócio, da competicação, achar que tudo esta resolvido para sempre, e muto bem. A única forma de se livrar desse gato e manter a pressão, segurar o modo startup [ tudo ao mesmo tempo agora, contra o tempo e todas as outras prioridades…], o que não é fácil e, quando não se consegue, tem como resultado negligenciar a realidade, os problemas do dia a dia e os de longo prazo ainda mais. O grande cemitérios dos CNPJ é logo ali…

2- ORGULHO: você chegou lá, fez algo que mudou o mercado inteiro, constuiu uma – ótima? – base, dominou o mercado, bateu toda a competição, tem margens excelentes… e por quê não se sentir, também, um orgulhoso infinito do trabalho feito a tão puras penas, com seu time, por tanto tempo CONTRA TUDO E TODOS?… Daí pra deixar este orgulho tomar conta da sua imaginação e tolher sua percepção de realidade a ponto de você começar a negligenciar tudo o que não está conforme sua visão de mundo… é um passo. Infímo.

3- TÉDIO: depois de tanto tempo fazendo a mesma coisa, você não sabe fazer mais nada, nem a mesma coisa. Porque já nem é a mesm coisa. Como tudo muda, e você – culpa o tédio – fica onde e como está, o tempo passa, a vida idem, e você nem acha graça. Quantas vezes você já saiu de casa pra seu negócio só porque tinha que ir, porque o GATO – o negócio – tinha lhe prendido lá de alguma forma? O que era um sucesso, energia geral, se tornou chato, você sabe não? pense.. mas continua, dia a dia, como se o mundo não fosse se acabar. Mas vai.

4- COMPLICAÇÃO: Herbold dá ao quarto gato o nome de complexidade. O problema aqui, é que seu negócio [dentro da empresa] ou sua empresa cresce e os processos de negócios se tornam cada vez mais enrolados, pra não dizer confusos, burros e inúteis, a ponto de seus principais colaboradores perderem mais tempo em funções periféricas de autorização e prestação de contas sobre o trabalho que deveriam estar fazendo do que fazendo o trabalho em si. Danado, em quase toda a empresa ou grupo que chegou neste estágio, é que quase todo mundo sabe que as coisas estão num ponto que é contra os interesses do negócio, mas há uma neurose corporativa, coletiva, que trava as pessoas, mesmo as mais criativas, e impede a mudança. Já vi gente nova, quieta, em grandes empresas, mortas, esperando que o SISTEMA mude por si só… mesmo quando eslas são os únicos agentes de uma possível mudança, foram contratadas para tal.. mas a carreira, os riscos, os dezesseis salários…

5- INCHAÇO: uma das consequências do excesso de complicações corporativas é o conjunto de métodos, processos, estruturas e ferramentas que, paulatinamente, tira o poder das bordas [onde está a ação e interação NEGÓCIO-COLABORADORES-USUÁRIOS-CLIENTES] e o remete para o centro, onde se estabelece, está a se consolida, cada vez mais [se você não trabalhar contra isso de dia e de noite…] uma infernal máquina burocrática capaz de consumir toda a energia do negócio e, não por acaso, suas margens e futuro. Governos – em qualquer lugar, não só no Brasi são muito bons nisso. É muito difícil. É muito difícil tratar o inchaço corporativo, e ele é capaz de se estabelecer mesmo em startups, onde às vezes chega por intervenção dos investidores, ansiosos demais por resultados e, muitas vezes, temerosos quanto ao destino do seu dinheiro. É uma praga; pode matar qualquer negócio, novo, velho, pequeno, grande.. até países como o Brasil.

6- MEDIOCRICIDADE: falamos de times, liderança, de manter todos os processos de seu negócio acima da média… métricas, agilidade, mas o danado é que, por muitas razões, inclusive SOLIDARIEDADE, muitos acabam em conluio com a baixa performance de pares e liderados, e o resultado é um só, a alienação dos melhores. Resultado? Você não se vê livre de quem não quer contribuir para a realização de sua estratégia no limite de suas capacidades… ao mesmo tempo em que os que podem fazer muito mais do que a obrigação se desestimulam e tendem a abandonar o barco. Ai, o grande cemitério dos CNPJ já tem lugar reservado para o seu, é só questão de tempo Pois não há nenhum sistema teórioco ou prático, orientado à performance do todo e baseado na média ou mediocricidade da partes. Caso a estudar são as universidades públicas brasileiras, meritocracias teóricas sustentadas, em tese, por uma isonomia salarial onde todos ganham o mesmo pela mesma função, independente do resultado de seu TRABALHO. AMBEV, 3G Capital e as melhores escolas do planeta não foram feitas e não funcionam assim. Cuidado para não deixar seu NOVO NEGÓCIO INOVADOR DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR chegar neste ponto, onde novidade, inovação, crescimento e empreendedorismo – e capacidade de sobreviver – terão saído pela porta dos fundos.

7- LETARGIA: Sua rede é confortável, você tem muito tempo para reagir, até porque sua confiança, que fez tanto no passado, com tão pouco e tão poucos, é muito acima da média e, quando você resolver reagir, vai ser trivial resolver as broncas que se  acumulam a cada dia. Nada disso, às vezes, basta um, dois anos, para uma empresa tranformar em um NEGOCIOSSAURO, incapaz de perceber os meteoros que vão interferir em sua ecologia.. e mais ainda os pequenos e irrelevantes animais cujas as novas habilidades podem ser muito mais relevantes, em um cenário de crise, do que as suas. Num grande negócio, cortar custos, perder pessoas é uma tragédia. Em uma startup, ou um novo negócio, leva jeito de fim: como vamos demitir se deveríamos estar contrando para crescer? Nada disso: APRENDA A FAZER CURVAS. O caminho mais curto entre a saída e qualquer parada é possívelmente muito longo. Bem mais longo do que você talvez quisesse que fosse. Muito, muito longo.

TIMIDEZ: de repente, você se esconde, se recusa a interpretar a realizada, a enfrentar pessoas que você trouxe para o negócio e que não mais contribuem para o seu desenvolvimento. Falta vontande ou você tem ou passou a ter medo de entrar em uma confusão, apartar e decidir [isso é responsabilidade e problema SEU] quem está certo ou errado. E há os  empata-f.., o povo que não faz nada e tão pouco deixa quem sabe, pode desenrolar aquela bronca por traz de um contrato que pode matar ou salvar o negócio. O negócio é seu, você que começou. Que nem dizia meu avô, seja homem – ou mulher – e resolva, o problema é seu. Você não tem escolha.

9-CONFUSÃO: uma armadilha comum, quase síndrome, é a CONFUSÃO NAS COMUNICAÇÕES CORPORATIVAS. Os sinais do topo não chegam em muitas bases, a não ser mediados pela gestão intermediária, que replica as mesmas mensagens sob sua própria ótica. Resultado: ningúem sabe muito bem o que deveria estar fazendo e para onde a energia corporativa deveria estar sendo dirigida. Que pergunta os executivos mais seniôres não estão fazendo, segundo Herbold? QUAL É A FORMA  MAIS APROPRIADA DE COMUNICAÇÃO COM OS COLABORADORES, DE FORMA QUE TODOS SAIBAM EXATAMENTE QUAIS SÃO OS OBJETIVOS? Sem objetivos claros, de todos, pouco importam as competências, pois a maior parte da energia se dispersa.  Mas não só: os líderes quase nunca sabem o mais importante, que é  o que as bases sabem, pensam, avaliam… sobre o futuro do negócio. Não se trata apenas de lidar com a CONFUSÃO DE CIMA PARA BAIXO, mas com a confusão ampla, de conexões, relacionamento, interações e construção de significados ENTRE TODAS AS PARTES, para aumentar a confiança de que todos, ao mesmo tempo, estão tentando ir para o mesmo lugar.

Herbold diz que muitas empresas têm a ilusão de que encontraram o segredo do sucesso perene. LEDO ENGANO, segundo ele; AO TORNAR AS PRÁTICAS DE SUCESSO DO PASSADO HÁBITOS PRESENTES ELAS ESTÃO, NA VERDADE, CRIANDO DESVANTAGEM COMPETITIVAS INSUSTENTÁVEIS. O sucesso eterno, claro, não existe. Herbold diz que a Sony, e não a Apple, poderia ter inventado o iPod, mas não soube evitar várias das armadilhas, de seus sucessos anteriores em portabilidade de mídas. O que fazer, se você já tem, ou vai ter, um negócio de sucesso?.. Cuidado como – aliás, são nove os mais! – gato. Como lider você tem certeza de que nada É, tudo apenas ESTÁ, E TENTAR IDENTIFICAR, com muita antecendência, CADA GATO. E TRATAR DELES apropriadamente, ASSIM QUE SE MANIFESTAREM.

 

Cuidado com o Gato!!

Era uma vez uma vila rural, em meio a montanhas longínquas, onde todos viviam felizes. quase que para sempre…

…até porque um eremita, numa alta caverna, era o guardião espiritual que garantia a saúde e bem estar daquele pequeno povo, assim como de seu sustento até que, de tão bem que estava, a coisa desandou os casais começaram a se desentender, a safra já não dava para todos, os jovens não queriam nada com a vida, os mais velhos começaram a morrer sem razão, o conselho dos anciãos resolveu tomar uma medida extrema, nunca dantes contemplada: em comissão, foram à loca do sábio, em busca de conselho e conforto.

Lá chegando, encontram o ermitão descabelado, a lidar com uma praga de ratos que tirava sua paz e sustento: “desde que os roedores me descobriram e aos meus grãos, nada mais faço a não ser lutar, dia e noite, para tirá-los daqui de pouco tem adiantado não posso lhes fazer mal; só assustá-los, e isso de pouco adianta, não mais medito, não há tempo para cuidar dos espíritos da aldeia, porque nem do meu há mais tempo para tratar”.

Os anciãos, em concílio sobre tal cena, propõem ao sábio uma solução tão natural que, quem sabe, ele aceitaria: “mestre, humildemente vos propomos um presente, da aldeia; ele saberá tratar os ratos e, como parte da mesma natureza que os criou, não é um mal que vos propomos, mas um bem: será que o mestre aceitaria, como nossa humilde oferenda, um gato?”…

o velho sábio parou e refletiu: um gato!… óbvio! como não havia pensado nisso? gatos competiam com ratos, parte da ordem natural das coisas e não havia nenhum mal em ter um deles por ali afinal, era capaz até do gato não fazer mal a nenhum rato; sua simples presença os levaria a procurar outra fonte de sustento que não a sua.

O eremita, agradecido, aceitou o gato e o comitê de anciãos, de volta à aldeia, providenciou um de imediato, e a paz foi restaurada, por muito pouco tempo, o tempo fechou e até uma morte violenta foi registrada, numa disputa entre vizinhos, algo que jamais havia acontecido antes.

Estarrecido, o comitê de anciãos volta a visitar o eremita e descobre que, depois de dar cabo de uns poucos ratos e ter-se saciado, o gato viu sua comida desaparecer, de pronto, começou a exigir de seu hospedeiro o alimento devido, o gato não comia grãos e miava o dia todo, e à noite toda, e o velho sábio tinha perdido a paz de vez. parecia ensandecido.

O comitê, de pronto, descobre o que falta: leite, e resolve o problema, com o aceite do velho mestre, presenteando-o com uma vaca e um bezerro, agora, o gato cuidaria dos ratos, se voltassem, o bezerro fazia a vaca produzir leite, e parte do leite seria do gato, o sábio poderia meditar e cuidar dos espíritos e todos estariam contentes e felizes, e os anciãos tinham certeza de que todos os problemas estavam, de novo, resolvidos para sempre.

Por um tempo, depois algumas estações, a vida na aldeia se tornou um inferno, secas, pragas, brigas, tudo o que não poderia acontecer estava acontecendo, muito e muito frequentemente, de novo, os anciãos sobem a montanha e, espantados, chegam a um velho homem descabelado, na lide com uma vaca que havia acabado de parir outro bezerro dentro de sua loca, agora imunda e inabitável, fezes sobre os preciosos grãos que outrora eram o sustento das preces… e um gato apavorado com bovinos e um humano dentro de um espaço onde mal cabia ele, o gato, e o felino só estava lá por causa do leite, e não entendia como o homem era incompetente a ponto de não conseguir ordenar a casa, ou ordenhar a vaca para si, o gato.

Os anciãos chegaram à mesma conclusão em pouco tempo e, ao mesmo tempo, a uma solução: o velho homem não tinha nada de prático, nem tinha que ter, o que ele precisava, mesmo, era de alguém que cuidasse dele e da casa, para que ele, por sua vez, pudesse cuidar dos espíritos. Propuseram que o mestre esposasse uma das moças da aldeia, o que foi aceito depois de alguma relutância mas, como estava, a coisa não podia ficar e, se havia alguém que poderia arrumar a coisa e a casa, talvez este fosse o caminho para voltar a meditar e, de mais de uma forma, “sair de si e do mundo”.

O velho mestre desce à aldeia: casamento, comemoração, despedidas e partem os nubentes montanha acima.  Todos respiram aliviados, afinal de contas, agora, sim, os problemas estavam resolvidos. e para sempre.

Por um tempo, algum tempo depois do qual a aldeia mergulha na mais profunda barbárie, a ponto de terem se esquecido, quase todos, do mestre e suas responsabilidades para com a vila, até porque, na guerra civil em que estavam mergulhados, vários membros do conselho perderam a vida, alguns condenados por traição, corrupção e crimes menores, até que, num hiato de paz no vale, alguém conseguiu reunir um grupo que lembrava do mestre e, em nome de todos, subiria a montanha a pedir conselho e guarida.

O que foi feito de pronto. lá em cima, encontram um senhor que cuidava da terra com um filho no braço e outro à barra da calça, aos berros. Uma jovem grávida tangia um pequeno rebanho, enquanto um velho gato gastava mais uma de suas vidas esperando o leite, olhando a caverna para que nela não chegassem os ratos para o sábio, tempo para meditar que é bom, nada.

Estupefatos, os aldeões gritam, surpresos: “mestre?!?…” ao que o homem, com a cara mais lavada do mundo, replica “cuidado com o gato…”

Conclusão:

Como em todas as parábolas, há muitas interpretações, mas há uma, quase padrão: o gato representa a ligação, o attachment. uma vez que o sábio, deixou para os outros escolherem como resolver seu “problema”, aceitou o “gato” e se ligou a ele, tudo passou a girar em torno da “solução”, que se tornou o verdadeiro problema.

Erros são essenciais: erre para aprender, erre para crescer.

Pense você mesmo: há muitas maneiras de resolver o problema dos ratos sem o gato, com o gato, e sem aprender a resolver os “problemas do gato”, é preciso cada vez mais ajuda externa até que, ao invés de viver, aquele que era sábio e conexão espiritual da aldeia deixa de viver e passa, apenas, a passar o tempo não “com” o gato, mas “para” o gato.

Não há nenhum bom manual para viver ou para aprender. Escrevemos nós mesmos o manual, o mais apropriado deles, mesmo tendo os melhores conselheiros, o mundo está cheio de gente para dar conselhos, a maior parte acompanhada de um “gato”.

O manual da vida é escrito e reescrito a cada oportunidade, a cada momento, a cada novo problema.  Mas nossos problemas são únicos, são nossos, sempre, e as coisas só [a]parecem como são quando abandonamos os preconceitos sobre elas, sob certos pontos de vista os ratos não são o problema que pareciam ser, muito menos precisam de gatos na solução.

Aprender, criar, inovar são atividades sempre muito complexas porque implicam na descoberta e/ou criação de espaços e comportamentos, produtos, serviços, métodos, processos, modelos de negócio, e porque são circulares: quando tudo está muito bem, quando você acha que sabe tudo, ou fez tudo, é exatamente antes deste ponto que você já deveria ter voltado a um novo ponto de partida e começado tudo de novo. Caso contrário, você se torna irrelevante, ou seu negócio morre, ainda mais rápido se tiver um gato. Pense, e escreva você mesmo seu manual, e reescreva, o tempo todo.

 

 

 

Conceito do Porco-Espinho

O conceito do porco espinho, do livro Good to Great (Empresas feitas para vencer), de Jim Collins, explica que para uma  empresa, ter seu sucesso sustentado é necessário responder a três perguntas:

Aquilo que lhe desperta profunda paixão?

A atividade na qual você pode ser o melhor do mundo?

                                                           O que aciona seu motor econômico?

A chave esta em entender em que atividade sua organização pode ser a melhor do mundo – e, igualmente importante, saber em que atividade ela não consegue ser a melhor do mundo, não em que atividade ela não “quer” ser a melhor. O conceito do porco-espinho não é uma meta, estratégica ou intenção: é uma compreensão.

Se você não consegue ser o melhor do mundo em seu negócio estratégico, então o seu negócio não pode formar a base de seu conceito porco-espinho.

O entendimento do conceito de “melhor do mundo” é um padrão muito mais rigoroso do que uma competência essencial. Você pode possuir uma competência, mas não ter necessariamente a capacidade de ser de fato o melhor do mundo nessa mesma competência. Inversamente, pode haver atividades nas quais você poderia se tornar o melhor do mundo, mas que para as quais você não possui competência no momento.

Para conquistar insight em relação às forças que movimento o seu motor econômico, busque um denominador (lucro por “x” – ou no setor social, fluxo de caixa por “x”) que tenha o maior impacto sozinho.

As empresas “feitas para vencerem” estabelecem suas metas e estratégias com base no entendimento; as empresas do grupo de comparação direta estabelecem sua metas e estratégias com base em bravatas.

Chegar ao conceito do porco-espinho é um processo contínuo. O conselho pode se um instrumento útil.

As empresas “feitas para vencerem” são mais como porco-espinhos: criaturas simples e desengonçadas que sabem apenas “uma coisa grande” e se mantém fiéis a elas. As empreas do grupo de comparação direta são mais como raposas: criaturas astutas e cheias de truques que sabem diversas coisas, mas a quem falta consistência.

A empresas “feitas para vencerem”, de modo geral, levaram uns quatro anos para chegar a seus respectivos conceitos do porco-espinho.

A estratégia, em si, não diferenciou as empresas “feitas para vencerem” das empresas do grupo de comparação direta. Ambas adotaram estratégias, e não existe prova de que as empresas “feitas para vencer” tenham investido mais tempo em planejamento estratégico do que as empresas do grupo de comparação direta.

Você não precisa estar em um grande setor para produzir um bom resultado duradouro. Não importa o quão ruim é o setor, toda empresa “feita para vencer” descobriu como produzir retornos econômicos verdadeiramente superiores.

Equilíbrio de Nash

No início dos anos 1950, um jovem matemático americano jovem e brilhante, John Nash, ampliou seu trabalho para ver o que acontecia quando os jogadores tomam decisões independentes em situações não cooperativas – em que não há oportunidade de comunicações e colaboração. A cooperação é um resultado possível, mas só se cada jogador achar que ela aumenta suas chances de sucesso. Nash notou um estado de equilíbrio nesses jogos, no qual nenhum dos jogadores que mudar de atitude. O jogador escolhe sua melhor estratégia, presumindo que o adversário também procura a sua melhor. Para Nash, em tal situação nenhum dos jogadores que mudar de atitude, porque “a estratégia de cada jogador é ótima diante a dos outros”. Hoje esse estado é conhecido como equilíbrio de Nash.

Chegando a Verdade

Em 1960, o economista russo Leonid Hurwicz começou a estudar a mecânica dos mercados. Na teoria clássica, presume-se que os produtos sejam negociados com eficiência: por preço justo e para as pessoas que mais os querem. No mundo real os mercados não funcionam assim. Hurwicz notou, por exemplo, que o comprador e o vendedor de um carro usado tem o estimulo de mentir sobre quando cada uma acha que ele vale.

Mesmo que ambos revelassem por quanto querem comprar ou vender e concordassem em dividir a diferença de preços, é improvável que esse artificio desse resultado ideal. Os vendedores naturalmente dizem querer um preço muito mais alto do que o que necessitam, e os compradores oferecem muito menos do que desejam pagar. Em tais circunstâncias, eles não conseguirão chegar a um acordo, mesmo que os dois queiram fazer negócio. Hurwicz conclui que, se os participantes fossem convencidos a revelar a verdade, os benefícios para amos os lados seriam maiores.

O Jogo centípede

Outro economista responsável pelo aprimoramento da teoria dos jogos foi o alemão Reinhard Selten, que concebeu o conceito de perfeição de subjogo em jogos de muitas etapas. A ideia é de que deveria haver um equilíbrio em cada etapa, ou “subjogo”, de um jogo inteiro. Isso pode ter grandes consequências. Um exemplo é o jogo centípede, em que os jogadores passam certa soma de dinheiro entre si e, cada vez que o fazem, a pilha de dinheiro aumenta 20%. Existem duas maneiras de o jogo terminar: o dinheiro entre eles é passado entre eles por cem rodadas (daí o nome centípede), e então a quantia total é dividida, ou em certa etapa um jogador decide ficar com a pilha de dinheiro que recebeu. A opção de cada jogador é cooperar passando o dinheiro adiante ou sair e ficar com o dinheiro. Na última rodada, o melhor que o jogador pode fazer é sair e ficar com o dinheiro. Isso implica que na penúltima rodada saída é também a melhor opção – prevendo a saída mais à frente do adversário. Dando prosseguimento a essa lógica de trás para a frente, a saída predomina em cada rodada, de modo que a escolha perfeita do subjogo é sair na primeira rodada. Contudo, o resultado parece paradoxal porque o montante de dinheiro na primeira rodada é muito pequeno, e não vale a pena sair do jogo por ele.

Essa ideia foi aplicada a situação em que há uma grande rede de lojas por todo o pais e uma concorrente prepara-se no mercado em uma ou mais cidades. A rede pode ameaçar e baixar os preços no local em que a nova empresa tenciona entrar. Essa ameaça pode parecer real e proveitosa, pois não tomaria muito do lucro da rede e impediria que a outra empresa entrasse nessa região. A estratégia de ideal quanto ao equilíbrio de Nash parece ser a de a rede travar uma guerra de preços e a nova empresa não entrar no mercado. Todavia, segundo Selten, se a empresa existente for forçada a baixar os preços toda vez que uma concorrente tentar entrar em um de seus mercados, as perdas acumuladas seriam grandes demais. Assim, olhando para a frente e racionando para trás, a ameaça de uma guerra de preços é irracional. Selten conclui que a entrada de nova empresa sem uma guerra de preços é perfeita no subjogo.

Racionalidade limitada

Esse paradoxo vem da suposição de que os indivíduos que participam dos jogos são totalmente racionais. Selten propôs uma teoria mais realista de tomada de decisão. Embora as pessoas às vezes tomem decisões com cálculos racional, quase sempre, o fazem com base em experiências anteriores e princípios. Ela nem sempre usam calculo racional, mas podem ser o que os teóricos chamam de “limitadamente racionais”: capazes de escolher por intuição as soluções mais atraentes a jogos que possam não ser perfeitos no subjogo. A teoria dos jogos tem seus críticos, para as quais ela conta histórias maravilhosas, mas não passa no exame principal de qualquer teoria cientifica:  não consegue fazer previsões uteis sobre o que virá. Um jogo pode ter muitos equilíbrios. Um setor que acabe se transformando num cartel pode ser um resultado tão racional quanto aquele que leve a uma guerra de preços. Além disso, as pessoas não tomam decisões com base em uma infindável “ se eu fizer isto e eles fizerem aquilo ou se eu fizer aquilo ou se eu fizer aquilo e eles fizerem isto”.

O economista americano Thomas Shelling abordou essa questão ao se aprofundar na ideia de que os gatilhos do comportamento não se baseiam apenas em probabilidade matemáticas. No “jogo de coordenação”, em que ambos os jogadores são recompensados se pensam na mesma carta, que carta do baralho você escolheria se quisesse se igualar a alguém? Você pegaria o às de espadas?

John Nash

Nascido em 1928 em família americana de classe média, John Nash foi rotulado de retardado na escola por suas habilidades sociais fracas. Contudo, seus pais notaram nela uma incrível capacidade acadêmica. Em 1948, ganhou bolsa de estudos da Universidade de Princeton. Seu ex-professor escreveu uma carta de recomendação: “Esse homem é um gênio”. Em Princeton, Nash evitava palestras e preferia raciocinar do zero. Foi aí que ele aprimorou as ideias da teoria dos jogos, que lhe daria o Premio Nobel. Nos anos de 1950, trabalhou na Rand e no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), mas seu estado mental já piorava. Em 1961, sua mulher o fez se tratar de esquizofrenia. Nash se debateu com a doença nos 25 anos seguintes, mas nunca deixou de sonar em acrescentar algo proveitoso ao estudo da matemática.

Economia Familiar

 O economista americano Gary Becker foi um dos pioneiros que aplicaram economia a áreas em geral atribuídas a sociologia. Ele diz que se tomam decisões quanto a vida familiar comparando custos e benefícios. Por exemplo por ver o casamento como um mercado, ele analisou a influência das características econômicas na harmonia de parceiros. Becker conclui ainda que os familiares ajudam-se não por amor, mas por interesse próprio, esperando retribuição financeira. Ele acredita que o investimento em uma criança seja motivado pelo fato de que costuma propiciar um rendimento melhor do que os fundos de aposentadoria comuns. Mas, como cada filho não podem ser forçados a sustentar os pais, eles são criados com sentimento de culpa, obrigação, dever e amor, que acaba levando-os a ajudar os pais. Por isso pode se dizer que o estado de bem-estar estraga as famílias por reduzir a necessidade de interdependência.

O Homem é um calculista frio e racional

 A maioria dos modelos econômicos sustentam-se na presunção de que as pessoas são em essência seres racionais e egoístas. A ideia é igualmente aplicável para homens e mulheres supõe que o indivíduo tome decisões para maximizar sem bem-estar, baseado em uma avaliação ponderada de todos os fatos. Opta por aquilo que lhe oferece maior utilidade (satisfação) com o menor esforço. Essa ideia foi exposta por Adam Smith em sua obra “A Riqueza das Nações”.

A crença central de Smith era que a interação econômica humana é ditada sobretudo pelo interesse pessoal, Ele afirmou que “não é da benevolência do açougueiro, do cervejeiro ou do padeiro que devemos esperar o nosso jantar,  mas da consideração que eles têm pelo seu próprio interesse”. Ao tomar decisões racionais, os fornecedores procuram maximizar seu lucro, e o fato de que isso nos proporciona o nosso jantar pouco importa para eles.

As ideias de Smith foram desenvolvidas no século XIX pelo britânico John Stuart Mill. Mill acreditava que as pessoas desejassem ter riqueza, com o que ele não queria dizer apenas dinheiro, mas uma riqueza de tudo que é bom. Para ele, os indivíduos se motivam com o desejo de conquistar o melhor bem-estar possível, gastando ao mesmo tempo o mínimo esforço possível para atingir essas metas.

Hoje a ideia de Homo economicus é chamada teoria da escolha racional. Diz que as pessoas tomam todo tipo de decisão econômica e social com base no custo e benefício. Por exemplo, o pensamento criminoso de roubar um banco compara os benefícios (riqueza maior, respeito maior de outros criminosos) com os custos (as chances de ser preso e o esforço de planejar o ataque), antes de decidir cometer o crime ou não.

Os economistas consideram racionais as ações realizadas em razão de um cálculo ponderado do custo e benefício da realização do objetivo. Talvez os economistas tenham pouco a dizer a respeito do objetivo em si, e para muita gente algumas metas até parecem bastante irracionais. Por exemplo, se para a maioria das pessoas é aparentemente perigosa a decisão de injetar no próprio corpo drogas para aumentar o desempenho que não foram testadas, para diversos atletas que desejam ser os melhores a decisão pode ser racional.

Já se questionou se a ideia do Homo economicus é realista. Argumenta-se que ela não leva em conta o fato de que não se consegue avaliar todos os fatores relevantes necessários para calcular os custos e os benefícios  de cada ação. Na realizada, quase sempre decidimos rápido, com base na experiência, no hábito, em regras práticas.

A teoria também fraqueja quando as metas de longo e custo prazo são conflitantes. Por exemplo, alguém pode comprar um hambúrguer nada saudável para matar a fome, apesar de saber que a escolha não é acertada. Os economistas comportamentais começam a estudar os momentos em que as pessoas agem diferente do Homo economicus ao fazer escolhas. A ideia do “homem econômico” pode não ser precisa, mas muitos economistas dizem que ela continua sendo útil para analisar os atos das empresas mais lucrativas.

Estrutura de gerenciamento de Projetos

Estrutura de Projetos na organização funcional.

Uma forma de estruturar um projeto é simplesmente gerencia-lo dentro da hierarquia funcional da empresa. Após a gerencia decidir implementar um projeto, seus diferentes segmentos dão atribuídos as respectivas unidades funcionais e cada uma será responsável por concluir o respectivo segmento. A coordenação é mantida por meio de canais gerenciais normais. O projeto geral será gerenciado dentro da hierarquia normal, como integrante de uma pauta de trabalho da alta gerência.

A organização funcional também costuma ser usada quando, dada a natureza do projeto uma área funcional desempenha um papel dominante na conclusão do projeto ou tem interesse especial no seu sucesso. Nestas circunstâncias, um gerente do alto escalão daquela área recebe a responsabilidade de coordenar o projeto.

Há vantagens e desvantagens no uso da organização funcional existente para administrar e concluir projetos (Larson, 2004). As principais vantagens são as seguintes:

1. Sem mudança. Os projetos são concluídos dentro da estrutura funcional básica da empresa. Não há alteração radical no desenho e operação da empresa.
2. Flexibilidade. A flexibilidade máxima no uso da equipe. Os especialistas apropriados de diferentes unidades funcionais podem temporariamente ser designados para trabalhar no projeto, depois voltando ao seu trabalho regular. Com uma base ampla de pessoal técnico a disposição em cada departamento funcional, as pessoas podem ser transferidas entre diferentes projetos com relativa facilidade.
3. Expertise aprofundada. Se o escopo do projeto for estreito e uma unidade funcional que recebe a responsabilidade principal for correta, podem-se alocar recursos com expertise nos aspectos mais cruciais do projeto.
4. Transição pós projeto facilitada. Mantem-se os planos de carreira normais em cada divisão funcional. Embora os especialistas possam dar contribuições consideráveis ao projeto, seu campo funcional é sua base profissional e o foco do seu crescimento e progresso profissional.

Assim como há vantagens na estruturação de projetos de acordo com a organização funcional, também existem desvantagens evidentes quando o escopo do projeto é amplo e uma departamento funcional não assume liderança tecnológica e gerencial.

1. Falta de foco. Cada unidade funcional tem sua própria rotina central a cumprir; as vezes responsabilidades do projeto são postas de lado para satisfazer as obrigações primarias. Essa dificuldade é incrementada quando o projeto tiver prioridades diferentes para unidades diferentes. Por exemplo, o departamento de marketing pode considerar o projeto urgente, enquanto o pessoal das operações considera de importância apenas secundaria.
2. Má integração. Pode haver pouca integração entre as unidades funcionais. Os especialistas funcionais tendem a se ocupar apenas com o respectivo segmento do projeto, e não com aquilo que é melhor para o projeto total.
3. Lentidão. Geralmente, concluir projetos demora mais por meio da esturutra funcional. Isso é parcialmente explicado pela lentidão das respostas – as informações e decisões do projeto precisam circular pelos canais gerencias regulares. Além dos mais, a falta de comunicação horizontal e direta entre os grupos funcionais contribui para o retrabalho, com os especialistas percebendo as implicações dos atos alheios depois de realizados.
4. Falta de propriedade. As pessoas designadas ao projeto podem ter fraca motivação, vendo-o como um fardo extra, não diretamente ligado ao desenvolvimento ou progresso profissional delas. Além disso, como estão trabalhando em somente um segmento, não se identificam com o projeto.

Estrutura de Projetos em equipes dedicadas

No outro extremo do aspecto estrutural, estão as equipes dedicadas de projeto, que operam como unidades separadas do restante da empresa. Via de regra um gerente de projeto em turno integral é designado para montar um grupo central de especialistas que trabalham no projeto em turno integral. O gerente do projeto recruta o pessoal necessário, tanto dentro quanto fora da empresa, da qual a equipe resultante é fisicamente separada e recebe orientações precisas para concluir o projeto.

A interface entre a empresa e a equipe de projeto varia. Em alguns casos, a empresa mantém rédea curta por meio de controles financeiros. Em outros casos, ela dá ao gerente de projeto liberdade máxima para executa-lo como ele achar que deve.

Como no caso da organização funciona, a abordagem da equipe dedicada de projeto tem pontos fortes e fracos (Larson, 2004). Seguem os pontos fortes reconhecidos:

1. Simples. Em vez de tomar recursos sob a forma de especialistas designados para o projeto, a organização funcional permanece intacta, com a equipe de projeto operando independentemente.
2. Rápido. O projeto tende a ser realizado mais rapidamente quando os participantes dedicam toda a atenção a ele, sem se dispersarem com outras obrigações e deveres. Além disso, o tempo de resposta tende a ser rápido neste esquema porque a maioria das decisões é tomada dentro da equipe, não sendo encaminhada para a hierarquia superior.
3. Coeso. Em geral, emerge um alto nível de motivação e coesão na equipe de projeto. Os participantes partilham uma meta comum e responsabilidade pessoal em relação ao projeto e à equipe.
4. Integração transfuncional. Especialistas de diferentes áreas trabalham perto uns dos outros e, com a orientação correta, comprometem-se com a otimização do projeto, e não com suas respectivas áreas de expertise.

Em muitos casos, a abordagem de equipe de projeto é ideal para conclui-lo quando visto apenas do ponto de vista do que é melhor para a conclusão. Seus pontos fracos tornam-se mais evidentes quando à necessidade da empresa-mãe são levadas em consideração.

1. Caro. Não apenas foi criado um cargo gerencial (gerente de projetos), como recursos também são designados em tempo integral. Isso pode resultar na duplicação dos esforços dos projetos e uma perda de economia em escala.
2. Desgaste interno. Às vezes, equipes dedicadas de projeto assumem vida própria e emergem conflitos entre a equipe e o restante da empresa. O que pode fragilizar não apenas a integração dos futuros resultados dos projeto às operações comuns, como também a assimilação dos membros da equipe do projeto de volta as respectivas unidades funcionais após concluído o projeto.
3. Expertise tecnológica limitada. A criação de equipes próprias inibe a utilização da expertise na resolução de problemas tecnológicos. A expertise técnica é de certa forma limitada ao talento e experiência dos especialistas designados para o projeto. Embora nada impeça que os especialistas consultem outros na divisão funcional, a síndrome do “nós/eles” e o fato de que esse auxilio não é formalmente sancionado pela empresa, desestimula a cooperação.
4. Transição pós-projeto dificultada. Designar pessoal para o projeto em tempo integral cria o dilema de o que fazer com as pessoas após o projeto ser concluído. Se não houver mais trabalho à mão a transição de volta aos respectivos departamentos funcionais pode ser difícil, em razão da ausência prolongada e da necessidade de atualização daquele pessoal quanto às ultimas realizações de sua área funcional.