Estrutura de gerenciamento de Projetos

Estrutura de Projetos na organização funcional.

Uma forma de estruturar um projeto é simplesmente gerencia-lo dentro da hierarquia funcional da empresa. Após a gerencia decidir implementar um projeto, seus diferentes segmentos dão atribuídos as respectivas unidades funcionais e cada uma será responsável por concluir o respectivo segmento. A coordenação é mantida por meio de canais gerenciais normais. O projeto geral será gerenciado dentro da hierarquia normal, como integrante de uma pauta de trabalho da alta gerência.

A organização funcional também costuma ser usada quando, dada a natureza do projeto uma área funcional desempenha um papel dominante na conclusão do projeto ou tem interesse especial no seu sucesso. Nestas circunstâncias, um gerente do alto escalão daquela área recebe a responsabilidade de coordenar o projeto.

Há vantagens e desvantagens no uso da organização funcional existente para administrar e concluir projetos (Larson, 2004). As principais vantagens são as seguintes:

1. Sem mudança. Os projetos são concluídos dentro da estrutura funcional básica da empresa. Não há alteração radical no desenho e operação da empresa.
2. Flexibilidade. A flexibilidade máxima no uso da equipe. Os especialistas apropriados de diferentes unidades funcionais podem temporariamente ser designados para trabalhar no projeto, depois voltando ao seu trabalho regular. Com uma base ampla de pessoal técnico a disposição em cada departamento funcional, as pessoas podem ser transferidas entre diferentes projetos com relativa facilidade.
3. Expertise aprofundada. Se o escopo do projeto for estreito e uma unidade funcional que recebe a responsabilidade principal for correta, podem-se alocar recursos com expertise nos aspectos mais cruciais do projeto.
4. Transição pós projeto facilitada. Mantem-se os planos de carreira normais em cada divisão funcional. Embora os especialistas possam dar contribuições consideráveis ao projeto, seu campo funcional é sua base profissional e o foco do seu crescimento e progresso profissional.

Assim como há vantagens na estruturação de projetos de acordo com a organização funcional, também existem desvantagens evidentes quando o escopo do projeto é amplo e uma departamento funcional não assume liderança tecnológica e gerencial.

1. Falta de foco. Cada unidade funcional tem sua própria rotina central a cumprir; as vezes responsabilidades do projeto são postas de lado para satisfazer as obrigações primarias. Essa dificuldade é incrementada quando o projeto tiver prioridades diferentes para unidades diferentes. Por exemplo, o departamento de marketing pode considerar o projeto urgente, enquanto o pessoal das operações considera de importância apenas secundaria.
2. Má integração. Pode haver pouca integração entre as unidades funcionais. Os especialistas funcionais tendem a se ocupar apenas com o respectivo segmento do projeto, e não com aquilo que é melhor para o projeto total.
3. Lentidão. Geralmente, concluir projetos demora mais por meio da esturutra funcional. Isso é parcialmente explicado pela lentidão das respostas – as informações e decisões do projeto precisam circular pelos canais gerencias regulares. Além dos mais, a falta de comunicação horizontal e direta entre os grupos funcionais contribui para o retrabalho, com os especialistas percebendo as implicações dos atos alheios depois de realizados.
4. Falta de propriedade. As pessoas designadas ao projeto podem ter fraca motivação, vendo-o como um fardo extra, não diretamente ligado ao desenvolvimento ou progresso profissional delas. Além disso, como estão trabalhando em somente um segmento, não se identificam com o projeto.

Estrutura de Projetos em equipes dedicadas

No outro extremo do aspecto estrutural, estão as equipes dedicadas de projeto, que operam como unidades separadas do restante da empresa. Via de regra um gerente de projeto em turno integral é designado para montar um grupo central de especialistas que trabalham no projeto em turno integral. O gerente do projeto recruta o pessoal necessário, tanto dentro quanto fora da empresa, da qual a equipe resultante é fisicamente separada e recebe orientações precisas para concluir o projeto.

A interface entre a empresa e a equipe de projeto varia. Em alguns casos, a empresa mantém rédea curta por meio de controles financeiros. Em outros casos, ela dá ao gerente de projeto liberdade máxima para executa-lo como ele achar que deve.

Como no caso da organização funciona, a abordagem da equipe dedicada de projeto tem pontos fortes e fracos (Larson, 2004). Seguem os pontos fortes reconhecidos:

1. Simples. Em vez de tomar recursos sob a forma de especialistas designados para o projeto, a organização funcional permanece intacta, com a equipe de projeto operando independentemente.
2. Rápido. O projeto tende a ser realizado mais rapidamente quando os participantes dedicam toda a atenção a ele, sem se dispersarem com outras obrigações e deveres. Além disso, o tempo de resposta tende a ser rápido neste esquema porque a maioria das decisões é tomada dentro da equipe, não sendo encaminhada para a hierarquia superior.
3. Coeso. Em geral, emerge um alto nível de motivação e coesão na equipe de projeto. Os participantes partilham uma meta comum e responsabilidade pessoal em relação ao projeto e à equipe.
4. Integração transfuncional. Especialistas de diferentes áreas trabalham perto uns dos outros e, com a orientação correta, comprometem-se com a otimização do projeto, e não com suas respectivas áreas de expertise.

Em muitos casos, a abordagem de equipe de projeto é ideal para conclui-lo quando visto apenas do ponto de vista do que é melhor para a conclusão. Seus pontos fracos tornam-se mais evidentes quando à necessidade da empresa-mãe são levadas em consideração.

1. Caro. Não apenas foi criado um cargo gerencial (gerente de projetos), como recursos também são designados em tempo integral. Isso pode resultar na duplicação dos esforços dos projetos e uma perda de economia em escala.
2. Desgaste interno. Às vezes, equipes dedicadas de projeto assumem vida própria e emergem conflitos entre a equipe e o restante da empresa. O que pode fragilizar não apenas a integração dos futuros resultados dos projeto às operações comuns, como também a assimilação dos membros da equipe do projeto de volta as respectivas unidades funcionais após concluído o projeto.
3. Expertise tecnológica limitada. A criação de equipes próprias inibe a utilização da expertise na resolução de problemas tecnológicos. A expertise técnica é de certa forma limitada ao talento e experiência dos especialistas designados para o projeto. Embora nada impeça que os especialistas consultem outros na divisão funcional, a síndrome do “nós/eles” e o fato de que esse auxilio não é formalmente sancionado pela empresa, desestimula a cooperação.
4. Transição pós-projeto dificultada. Designar pessoal para o projeto em tempo integral cria o dilema de o que fazer com as pessoas após o projeto ser concluído. Se não houver mais trabalho à mão a transição de volta aos respectivos departamentos funcionais pode ser difícil, em razão da ausência prolongada e da necessidade de atualização daquele pessoal quanto às ultimas realizações de sua área funcional.