Conceito do Porco-Espinho

O conceito do porco espinho, do livro Good to Great (Empresas feitas para vencer), de Jim Collins, explica que para uma  empresa, ter seu sucesso sustentado é necessário responder a três perguntas:

Aquilo que lhe desperta profunda paixão?

A atividade na qual você pode ser o melhor do mundo?

                                                           O que aciona seu motor econômico?

A chave esta em entender em que atividade sua organização pode ser a melhor do mundo – e, igualmente importante, saber em que atividade ela não consegue ser a melhor do mundo, não em que atividade ela não “quer” ser a melhor. O conceito do porco-espinho não é uma meta, estratégica ou intenção: é uma compreensão.

Se você não consegue ser o melhor do mundo em seu negócio estratégico, então o seu negócio não pode formar a base de seu conceito porco-espinho.

O entendimento do conceito de “melhor do mundo” é um padrão muito mais rigoroso do que uma competência essencial. Você pode possuir uma competência, mas não ter necessariamente a capacidade de ser de fato o melhor do mundo nessa mesma competência. Inversamente, pode haver atividades nas quais você poderia se tornar o melhor do mundo, mas que para as quais você não possui competência no momento.

Para conquistar insight em relação às forças que movimento o seu motor econômico, busque um denominador (lucro por “x” – ou no setor social, fluxo de caixa por “x”) que tenha o maior impacto sozinho.

As empresas “feitas para vencerem” estabelecem suas metas e estratégias com base no entendimento; as empresas do grupo de comparação direta estabelecem sua metas e estratégias com base em bravatas.

Chegar ao conceito do porco-espinho é um processo contínuo. O conselho pode se um instrumento útil.

As empresas “feitas para vencerem” são mais como porco-espinhos: criaturas simples e desengonçadas que sabem apenas “uma coisa grande” e se mantém fiéis a elas. As empreas do grupo de comparação direta são mais como raposas: criaturas astutas e cheias de truques que sabem diversas coisas, mas a quem falta consistência.

A empresas “feitas para vencerem”, de modo geral, levaram uns quatro anos para chegar a seus respectivos conceitos do porco-espinho.

A estratégia, em si, não diferenciou as empresas “feitas para vencerem” das empresas do grupo de comparação direta. Ambas adotaram estratégias, e não existe prova de que as empresas “feitas para vencer” tenham investido mais tempo em planejamento estratégico do que as empresas do grupo de comparação direta.

Você não precisa estar em um grande setor para produzir um bom resultado duradouro. Não importa o quão ruim é o setor, toda empresa “feita para vencer” descobriu como produzir retornos econômicos verdadeiramente superiores.

Comportamento Típico do Circuito de Destruição nas Empresas

A&P

A A&P vacilou, mudando de estratégia a cada momento, sempre em busca de um passe de mágica que resolvesse rapidamente seus problemas. Promoveu reuniões para levantar o moral, lançou programas, pegou carona em modismos, demitiu CEOs, contratou outros CEOs, e de novo os demitiu. As manchetes dos artigos sobre a A&P, nos anos de declínio, traziam títulos do tipo: “Soa a trombeta da mudança”, “Despertando o gigante”, “Renovação na A&P” e  “Grandes Expectativas”. As expectativas jamais concretizaram.

Addressograph

Ficou como uma barata tonta ao declínio do seu negócio estratégico. Tentou um quixotesco “rejuvenescimento total da organização”, ao entrar de cabeça no ramo da automação de escritórios, para concorrer diretamente com a IBM, a Xerox e a Kodak. Quando essa iniciativa fracassou, o novo CEO esquematizou uma “retirada estratégica” da área de automação de escritórios. Em seguida, “como um neurocirurgião que foge da sala de cirurgia no meio de uma operação, renunciou em menos de um ano. O CEO seguinte da outra guinada de 180 graus e compra ingresso da empresa no setor de offset. Novo fracasso, e a empresa sofre baixa contábil. Quatro CEOs em seis anos, até 1984. Mais tarde, não uma, mas duas falência.

Bank of America

Entrou em um reacionário modo de revolução, em respostas à desregulamentação. Perdeu no segmento de caixas eletrônicos automáticos e em tecnologia, depois se aventurou num caro programa de atualização. Ficou para trás na Califórnia, lançou um programa arrasador para recuperar o tempo perdido. Tentou fazer sua própria versão de revolução cultural de Mao, contratando consultores especializados em mudança, que conduziram “grupos de encontros corporativos” e tentaram instituir uma abordagem eufórica na administração. Desviou-se de seu rumo para comprar a Charles Schwab; o conflito entre cultura explodiu e, em seguida, resolveu vender a empresa. Saiu do rumo novamente por causa da Security Pacific, tentando imitar a fusão da Wells Fargo com Crocker; a aquisição não se concretizou, o que gerou uma perda de muitos bilhões de dolares.

Bethlehem Steel

Cambaleou de um lado para outro: diversificação, depois foco no aço, depois voltou para a diversificação, depois de volta no aço. Ficou para trás em termos de tecnologia e modernização, depois lançou programas arrasadores para recuperar o tempo perdido. A gerência reagiu aos sindicatos; então os sindicatos reagiram à gerência, depois a gerência reagiu novamente aos sindicatos, e assim sucessivamente. Nesse meio-tempo, os concorrentes externos e a Nucor foram chegando sorrateiramente, para devorar sua participação no mercado.

Eckerd

Entrou no circulo de destruição ao fazer aquisições desvinculadas do seu negócio estratégico, em busca de um grande e audacioso crescimento, mas sem qualquer conceito do porco-espinho que o orientasse. Comprou uma empresa de balas, uma cadeia de lojas de departamentos, um serviço de segurança e um fornecedor de serviços alimentares. Seu pior desastre foi a compra da American Home Video, perdeu US$ 31 milhões e depois vendeu à Tandy por um preço inferior em US$ 72 milhões do valor nominal. A Eckerd jamais se recuperou completamente, foi comprada numa operação especulativa e, mais tarde, vendida à J.C. Penney.

Great Western Financial

Programa inconsistente. Ia em ziguezague para um lado (tentando se parecer mais com um banco) e para outro (tentando se tornar uma empresa diversificada). Entrou em seguros, depois sai de seguros,. Entrou em leasing e em casas pré-fabricadas, depois voltou a forçar em finanças e serviços bancários. “Não importa o que você pensa de nós; banco, loja de poupança e crédito ou zebra”. Mantinha-se unificada pela visão pessoal do CEO, mas quando este se aposentou, A Great Western tropeçou em seu modelo incoerente e pesado, entrou num processo reativo de reestruturação e foi vendida ao Washington Mutual.

R.J.Reynolds

Quando a RJR começou a escorregar e se viu sobre o certo das forças antitabagistas, reagiu recorrendo a aquisições mal planejadas, com a da Sea-Land. Comprou a Sea-Land e despejou nela US$ 2 bilhões, tentando fazê-la dar certo (enquanto isso, suas fábricas de cigarros se desintegravam, por falta de investimentos); depois a vendeu, com perda, cinco anos mais tarde. A cada novo CEO, uma nova estratégia. Finalmente, após perder sua posição de número 1 para a Philip Morris, a RJR se atirou numa compra especulativa, concebida em primeiro lugar para enriquecer a administração, em vez de reconstruir a empresa.

Scott Paper

Entrou num processo reativo de diversificação, quando se viu seu negócio estratégico ser ameaçado pela Procter & Gamble e pela Kimberly-Clark. A cada novo CEO, a Scott enveredava por um novo caminho, uma nova direção, uma nova visão. Com muita euforia, a empresa, empreendeu esforços radicais de mudança no final da década de 1980, mas jamais conseguiu responder à pergunta básica: “Em que nós podemos ser os melhores do mundo?” Entrou em modo de reestruturação. Contratou Al Dunlap, conhecido como “A Serra Elétrica”, e cortou 41% da força de trabalho de um golpe só e depois vendeu a empresa.

Upjohn

Entrou num padrão de vender o futuro (“o futuro nunca pareceu tão brilhante”) e exagerar o potencial dos novos produtos, mas os resultados não conseguiram chegar nem perto do exagero. As Ações da Upjohn se tornaram voláteis e especulativas –  subiam e desciam, subiam e caiam de novo – porque ela vendia o cheiro, mas nunca entregava o filé. Mais tarde, como um jogador em Las Vegas, apostou suas fichas em produtos “salvadores”, com a Rogaine, para a cura da cálvicie, Problemas constantes nos produtos, como no caso do Halcion e outros, exarcebaram as oscilações. Acabou sucumbindo à doença da reestruturação e fundiu-se a Pharmacia.

Warner-Lambert

Pulou de galho em galho, de produtos de consumo a produtos farmacêuticos e de atendimento médico; depois retornou a primeira atividade, depois fez as duas coisas ao mesmo tempo, depois voltou de novo a primeira e depois mudou para a segunda. Cada novo CEO tinha uma nova visão e fazia uma nova reestruturação; parava o volante de seu predecessor e o fazia girar numa outra direção. Tentou provocar ruptura com aquisições ousadas, mas fracassou e teve perdas contábeis de centenas de milhares de dólares. No final, após anos de programas incoerentes, caiu nos braços da Pfizer, encerrando sua turbulência com empresa independente.

Burroughs

Durante sua ascensão, o CEO da Burroughs, homem brilhante porém abusado, conduziu uma reengenharia total. O corte de custos gerou problemas com o moral, o que levou à perda de bons profissionais. Escolheu um sucessor fraco, que sucumbiu e foi substituído por um CEO, “brilhante, arrogante, excessivamente agressivo”, que estabeleceu uma nova direção, culpando a geração anterior. Mais uma reorganização maciça, com a saída de 400 executivos de uma só vez. Cartazes vendendo novos programas adornavam as paredes. A empresa foi mais uma vez reestruturada. Teve ainda mais um CEO, que tentou mais uma reestruturação, uma nova direção. Mais declínio, e depois mais um CEO.

Chrysler

Cinco anos de desempenho estelar, seguidos de uma queda e do retorno à crise. “Como tantos pacientes com cardiopatia, sobreviveríamos à cirurgia de emergência vários anos antes, só para voltar ao nosso velho e pouco saudável estilo de vida”, escreveu alguém de dentro da Chrysler. A atenção foi desviada para carros esporte italianos, jatos corporativos e defesa militar. A empresa foi reavivada numa segunda virada em 1990, mas acabou sendo vendida para Daimler.

Harris

Teve ascensão com um CEO que tinha um conceito do porco-espinho na cabeça, e que chegou a produzir um efeito volante inicial. Mas ele não sedimentou o conceito em sua equipe gerencial. Mais tarde, quando ele se aposentou, os executivos substituíram o conceito do porco-espinho por um mantra de crescimento. A Harris se envolveu em automação de escritórios, o que se comprovou um desastre, e depois numa série de aquisições não relacionadas com seu negócio estratégico. Mergulhou na síndrome de “vender o cheiro, mas nunca entregar o filé”. O volante, então, sofreu uma brusca parada.

Hasbro

A Hasbro é a única empresa que faz quase tudo certo. Gerou resultado espetaculares ao perseguir de forma coerente o conceito de porco-espinho no tocante à revitalização das marcas clássicas de brinquedos,com “G.I Joe”. Infelizmente o arquiteto da transformação inicial morreu de repente, muito jovem ainda. Seu sucessor parecia mais ser um líder nível 3 (gerente competente) do que um de nível 5. O volante desacelerou. O CEO reagiu com reestruturação – e acabou contratando uma pessoa de fora para gerar ímpeto novamente.

Rubbermaid

Se houve uma empresa que literalmente pulou a etapa da construção, essa empresa foi a Rubbermaid. Seu CEO se aposentou, ficou claro que era  ele a força mais importante aplicada ao volante – e não uma equipe forte e orientada por um conceito de porco-espinho sistemático. O volante desacelerou, a empresa sucumbiu à doença da reestruturação e passou a vender o futuro sem apresentar resultados. Em apenas cinco anos, a Rubbermaid passou da posição de empresa mais admirada da Fortune à condição de ser comprada pela Newell.

Teledyne

A Teledyne ascendeu e caiu por obra do gênio de um único homem, Henry Singleton, conhecido como “A Esfinge”. O conceito do porco-espinho da empresa era, no fundo, “siga a inteligência de Henry”, Singleton articulou mais de 100 aquisições, em áreas que variavam desde eletrônicos até metais raros.O problemas vieram à tona quando Henry se aposentou e levou com ele sua inteligência. A Teledyne entrou numa espiral de declínio e acabou se fundindo com a Allegheny.