As três condições de Neeleman

David Neeleman , fundador da Jet Blue e da Azul Linhas Aéreas, apareceu com três condições simples para a realização de bons negócios.

A primeira condição para um negócio começar a existir ou continuar existindo é um conjunto de COLABORADORES SATISFEITOS. Simples, não? Colaboradores satisfeitos com o que fazem e com o estado das coisas no negócio onde o fazem vão fazer muito, talvez cada vez mais e melhor e, entre o que farão, certamente todos estarão cuidando da EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO, que é a via pela qual qualquer empresa, grande ou pequena, de produtos, serviços ou virtual, cria e mantém CLIENTES SATISFEITOS, que é o que faz com que seu negócio tenha presente perspectiva de futuro. Ainda não se inventou um substituto para a satisfação dos clientes e, mesmo que seu negócio seja um monopólio ou concessão pública, a insatisfação dos clientes vai, mais cedo ou mais tarde, botar tudo a perder.

Interessante na definição de Neeleman, é que de certa forma para estarem em PRIMEIRO lugar, os clientes têm que estar em TERCEIRO lugar.

Em primeiro deve estar a satisfação dos colaboradores, senão vai tudo por água a baixo. A alma do negócio, como estamos vendo em tempos de redes sociais, é excelência no atendimento, e não mais o tal do segredo da era industrial ou antes. E atendimento de primeira, que torna os clientes satisfeitos, só vai acontecer se os colaboradores estiverem satisfeitos com o que estão fazendo e, mais que isso, souberem realizar sua performance como o cliente deseja e lhe foi prometido e talvez mais.

De padarias a linhas áreas, de médicos e engenheiros a cabelereiros, de negócios web a operadoras celulares e bancos, seja lá qual for seu negócio, em qualquer mercado [lembre-se, o mercado é uma rede de pessoas] você está no negócio de deixar seu CLIENTE SATISFEITO. E isso pode envolver, claro, demitir clientes que são impossíveis ou muito difíceis de satisfazer, especialmente se o custo da satisfação deles for a insatisfação de seus colaboradores.

Em resumo um negócio, passou a ser: A RELAÇÃO ENTRE CLIENTES E COLABORADORES, MEDIADA POR ATENDIMENTO. Simples assim, fácil de lembrar em explicar, mas difícil de executar bem e continuadamente, até porque isso acontece num espaço muito complexo, que já encontramos aqui antes o MERCADO.

Olhando de um ponto de vista diferente, mercados são a conjunção, o encontro, de DEMANDAS E PERFORMANCES. Por um lado, seus clientes podem ter demandas explicitadas e você e sua turma têm que comparecer com performance cuja a combinação de timing, preço e performance atenda a tais demandas. Isto em administração de negócios, pode-se rotular este problema de forma ampla, com sendo de EXECUÇÃO, que em qualquer negócio tem que ser realizado por pessoas, por mais alto que seja o grau de automação da coisa. Em algum lugar, nem que seja lá atrás, há gente. E quando há pessoas querendo [em alguns casos, tendo que] fazer coisas, é preciso cuidar de FOCO, ALAVANCAGEM, ZELO, ENGAJAMENTO e RESPONSABILIZAÇÃO (accountability). FOCO porque entre milhões de coisas que podem ser feitas, há aquelas que DEVEM ser feitas para seu negócio rolar. ALAVANCAGEM também é uma condição “sine qua non”, pois tudo é escasso nos negócios: tempo, gente, caixa.. e um grande problema será fazer sempre mais com cada vez menos. Mesmo que seu negócio já esteja dando muito certo, lembre-se de que custo é como unha, tem que cortar o tempo todo.

Foco e alavancagem e muito mais dependem de ZELO, de cada um e todos cuidarem – no sentido de tomar conta.. – de tudo e dos clientes como se aquilo fosse a coisa mais importante do mundo. Para os negócios, normalmente é. Inclusive e principalmente nos detalhes, que é onde tudo se põe a perder. Por outro lado, ainda que você seja o dono e possa mandar em todo mundo, reflita: COLABORADORES SATISFEITOS não devem ser uma consequência de sua autoridade dando ordens o tempo todo, para pessoas que começam a duvidar se trabalham aqui porque gostam do que fazem ou só porque não tem nenhuma outra alternativa para pagar as contas. ENGAJAMENTO cria paixão, zelo, que leva a relação com e de trabalho capazes de criar clientes satisfeitos da tríade de Neeleman. Por fim, RESPONSABILIZAÇÃO: planos, foco, alavancagem, soluções de potencial gigantesco, nada disso acontece por milagre. Pessoas têm que se engajar e se comprometer, cada uma delas tem que ter foco em sua parte da história e todos, inclusive que está à frente do negócio, tem que PRESTAR CONTAS do que assumiram que iriam fazer, e a todos. O líder, mais do que todos. Se não for assim, desista.

Coordenação versus Interações

O grau de INTERAÇÃO [entre pessoas em um projeto ou organização] e o de COORDENAÇÃO [ e controle, realizado pela organização sobre as pessoas e os grupos], como são mostrados no diagrama abaixo de Johannessen e Olsen.

O grau de interação numa organização [ou projeto] vai de pequeno [quase ninguém diz nada pra mais ninguém, por variadas razões] até grande, onde todo mundo fala com todo mundo sobre tudo. Isso é um CONTINUUM, e não uma separação binária.. O grau de coordenação vai de pequeno a grande, extremos que presentam  negócios [projetos] onde as pessoas são deixadas livres para se articularem como quiserem [e puderem] e, na outra ponta, quando a organização administra o grupo em grande grau de detalhe.

No primeiro quadrante deste mapa, temos uma cultura CONTRAPRODUCENTE: os agentes estão livres para se articularem, mas não interagem. E ai nada – ou muito pouco- acontece. O resultado? Muito provavelmente seu negócio esta indo para o grande cemitérios dos CNPJs. Se for um projeto, provavelmente vai dar errado, e pode arrastar seu negócio para o mesmo destino. Pior é que pode levar muito tempo para as pessoas perceberem isso, pois a conversa, no grupo, é muito pouca.

No segundo quadrante, o resultado de pouca conversa e muita coordenação é uma cultura de COMANDO E CONTROLE, que funciona muito bem para iniciativas onde não é necessário um alto grau de liberdade e criatividade no desenvolvimento do negócio. Tipicamente estamos falando de humanos executando ações repetitivas, dia e noite, coisa cada vez menos comum em qualquer cenário de negócios, especialmente no médio e longo prazo, à medida que mais informática assume este papel em quase todos os necessários.

Se há um alto grau de coordenação e, ao mesmo tempo, muita liberdade de expressão [ que tem que ser usada na prática para CRIAR este quadrante], temos uma cultura de PERFORMANCE. O efeito rede funciona, as ENTREGAS acontecem, os clientes estão satisfeitos, e há resultados todo fim de mês, Este é o quadrante que paga [bem] as contas; sem ele, lá vamos para o cemitérios do CNPJ de novo.

Por fim, se o grau de coordenação é pequeno e o de interação e expressão é alto, estão criadas as condições para uma cultura de INOVAÇÃO. Muitas idéias vão circular, muita novidade vai aparecer, muita gente criativa se sentirá habilitada a propor mudanças… enfim, o negócio sempre estará pronto para mudar, até porque sempre haverá muita energia para tal.

Aí aparece a pergunta, quase óbvia: QUE TIPO DE NEGÓCIO QUEREMOS, numa economia como a atual, onde as coisas estão mudando na velocidade, largura e profundidade em que mudam?.. Parece claro que uma cultura contraproducente não é desejável. Uma cultura de comando e controle pode ser interessante em certos cenários, mas este paradigma está sendo reconsiderado até nas Forças Armadas, que estão se reorganizando ao redor de princípios de formação e evolução de redes..

Queremos certamente, uma cultura de performance: entrega de qualidade, no preço e prazo, mantêm o negócio vivo agora, atendem a clientes e pagam as contas. Mas o hoje bem-feito não garante o amanhã. É por isso que, à performance de todo dia, é preciso aliar a construção, em BETA PERPÉTUO, de um amanhã que ainda não sabemos bem o que é e tampouco sabemos fazer direito [até porque o desconhecemos, pelo menos em parte]. E você diria: COMO? Pois é, grande problema. Não há regra geral. Há formas quase certeiras de falhar, como separar o pessoal que CUIDA DE INOVAÇÃO da galera que entrega performance. O exemplo canônico disso é o PARC, o centro de inovação da Xerox, onde foi criada boa parte da computação pessoal das últimas décadas, sem que quase nada disso fosse capturado, como valor, pela empresa.

Parece inevitável que inovação [e quem cuida dela] tem que estar espalhada por toda a empreitada, seja negócio ou projeto, com todo mundo pensando e agindo, ao mesmo tempo, em prol de um PRESENTE DE ENTREGAS DE QUALIDADE e um FUTURO DE MUDANÇAS QUE CRIAM VALOR, ao tom da dinâmica do mercado [ou criando o tom de tal dinâmica]. Os dois implicam um alto grau de interação no negócio, o que talvez possa ser qualificado como uma DEMOCRACIA corporativa que deve ser tratada como uma estratégia de longo prazo.

Mas a maior parte dos executivos não confia na capacidade de suas companhias executarem a estratégia do negócio. Seja porque a estratégia não cabe no negócio, porque a muitas iniciativas estratégicas desconectadas, porque as forças de mercado são ignoradas ou porque, no mais das vezes, o foco da inovação é tão limitado ao curto prazo que só as melhorias incrementais são realizadas, descartando completamente a construção de possíveis sucessos de longo prazo, mesmo quando existem os meios humanos, lógicos e físicos para tal.

E o problema , em um número muito grande de vezes, são os próprios lideres destes negócios que suicidam o longo prazo em função dos resultados de curto prazo, em função de suas próprias expectativas e interesses no e para o negócio.

Empresas como a W. L. Gore têm mostrado como combinar performance e inovação por décadas, aliando times pequenos e mentores ao invés de chefes, gestão de longo prazo, tempo para as pessoas interagirem, mercados internos para ideias, talentos e recursos, aumento da autonomia dos colaboradores… e têm dado resultado.