Premiar funcionários por metas relacionados com cronograma ou mesmo pela quantidade de código escrito. Funcionários que produzem mais tem melhores salários, mesmo se o código apresentasse muitos defeitos e precisasse ser constantemente consertado.
As consequências dessa organização, como custo de re-trabalho, em geral passam despercebidas: ao final do prazo de implementação de um projeto repleto de erros, os culpados apontados são, em geral, os desenvolvedores. Assim como os programadores tendem a ignorar os próprios erros, gerentes terminam por fazer o mesmo.
Outro critério enganoso é aplicar mais recurso para resolver problemas de prazo. se duas máquinas transportam o dobro de peso, então dois programadores deveriam escrever o dobro de linhas! Esse assunto é explorado em Brooks em seu famoso livro, The mythical Man-Month. O raciocínio errôneo que leva ao problema pode ser ilustrado assim: “Um pedreiro constrói um muro em 4 dias, dois o farão em 2 dias; então cem pedreiros o construirão em 10 minutos”.
Um gerente que siga essa ideia está cometendo o erro de aplicar um modelo linear ao um problema que não o é. O volume de trabalho produzido não cresce na mesma proporção do número de pessoas e a diferença é ainda mais sensível em programação.
Ao incluir mais pessoas em um projeto, o volume de comunicação eleva-se: cada desenvolvedor precisa compartilhar com o restante da equipe de trabalho. A complexidade dessa interação cresce exponencialmente, e sem essa comunicação o trabalho não funciona. Além disso, os novos funcionários acarretam um custo adicional que é coloca-los a par do andamento do projeto, dos padrões e ferramentas adotadas..
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